在新兴市场组建本地团队，别信那些花里胡哨的理论，得靠“土办法”

说真的，每次跟人聊起在新兴市场（比如东南亚、拉美、非洲这些地方）组建团队，我脑子里冒出来的第一个念头不是什么哈佛商业评论上的模型，而是“这事儿真没那么玄乎”。我见过太多公司，带着一身在国内验证过的“成功经验”，兴冲冲地跑出去，结果在团队组建这第一关就摔得鼻青脸肿。他们总想找个完美的公式，最好能一键复制粘贴。但现实是，新兴市场就像一个个性格迥异的人，你得花时间去了解，去磨合，甚至去“吵架”。

这篇文章不想给你灌什么“全球化战略”的鸡汤，也不想堆砌一堆你看不懂的术语。我们就聊聊大白话，聊聊那些在泥泞地里打滚后总结出来的“土办法”。这些方法可能听起来不那么高大上，甚至有点“野路子”，但它们管用。因为它们的核心只有一个：尊重当地，相信人，然后把控制欲降到最低。

第一部分：别急着招人，先搞清楚你在哪块土地上

很多人犯的第一个错误，就是拿着一张世界地图，觉得哪儿都是市场。于是，他们派个“开荒大将”，带着总部的KPI，直接飞过去，租个办公室，然后开始在招聘网站上狂撒简历。这不叫开拓市场，这叫“撒钱”。在你真正动手招第一个员工之前，有几件“脏活累活”必须得干，而且得创始人或者核心高管亲自去干。

1. “脱掉西装”的实地考察

别只去那些五星级酒店和CBD。你得去当地的“菜市场”，去挤一次早高峰的公交，去路边摊吃一碗你叫不出名字的东西。你要感受的不是这里的繁华，而是这里的“气息”。比如，你发现这个城市的交通瘫痪得一塌糊涂，那你就得思考，你的团队以后是不是得实行弹性工作制？或者，你发现这里的网络信号在某些区域差得离谱，那你做产品的时候，是不是得优先考虑离线功能？

这些细节，坐在办公室里看报告是永远看不到的。我记得有一次，我们在一个东南亚国家，本来想搞一个类似国内的“996”冲刺项目。结果当地员工直接问我：“老板，我们晚上要去参加家庭聚会，这是宗教传统，不能改。”那一刻我才明白，你所谓的“奋斗文化”，在别人眼里可能就是“不近人情”。所以，实地考察的目的，不是为了拍几张照片发朋友圈，而是为了让你对当地的“生活成本”和“文化禁忌”有一个血肉丰满的认知。

2. 找到你的“本地向导”

在一个陌生的地方，你最需要的不是地图，而是一个活生生的向导。这个人不一定非得是行业大牛，但他必须满足几个条件：第一，他得懂你，能理解你商业模式的内核；第二，他得懂当地，不仅是语言，更重要的是人情世故和商业潜规则；第三，也是最重要的，他得是你信得过的人。

这个“向导”可能是你通过朋友介绍的当地华人，也可能是一个在中国留过学、对中国有好感的本地人。他的角色，是帮你翻译那些“没说出口的话”。比如，当地人在谈判桌上不停点头，你可能觉得一切顺利，但你的向导会悄悄告诉你：“老板，他点头只是出于礼貌，其实他心里已经把这笔生意否了，因为他觉得利润太低。” 找到这样一个“自己人”，能让你少走至少半年的弯路。在团队组建初期，这个人的作用甚至比一个技术总监还重要。

3. 理解“关系”和“规则”的边界

在中国，我们讲究“关系”，但在新兴市场，这个“关系”的内涵可能更复杂。有些地方，办事确实需要靠熟人介绍，甚至需要一点“人情往来”。但在另一些地方，法律和规则的边界感非常强。你必须搞清楚，你所在的这个市场，到底是“关系驱动型”还是“规则驱动型”，或者是两者的混合体。

这直接决定了你的人才策略。如果是一个强关系社会，那你可能需要花更多预算去挖一个自带圈子的“关键人物”，他能帮你迅速打开局面。如果是一个相对讲规则的社会，那你的招聘流程就更应该透明、合规，用清晰的Offer和福利去吸引人。搞错了这一点，你可能会花大价钱请来一个“花瓶”，或者因为不懂“规矩”而处处碰壁。

第二部分：招聘，一场关于“信任”的心理战

当地情况摸得差不多了，现在可以开始招人了。但你会发现，用国内那套招聘流程，在这里根本行不通。新兴市场的人才池，就像一个深浅不一的池塘，你得知道哪儿有鱼，用什么饵去钓。

1. 人才画像：别找“最贵的”，要找“最对的”

很多公司迷信大厂背景，觉得招一个有谷歌、Facebook工作经验的人，就能一劳永逸。但在新兴市场，这个逻辑要打个问号。为什么？因为大厂的工作方式，是建立在一个成熟的、高度分工的体系之上的。而新兴市场的创业，往往需要一个人当三个人用，需要极强的“从0到1”的能力和解决问题的“野性”。

一个在大厂里拧了五年螺丝钉的精英，到了你这个连流程都没有的小公司，可能会水土不服，觉得处处受限，效率低下。相反，一个在当地小有名气的创业公司里摸爬滚打过几年，虽然履历没那么光鲜，但他可能更懂得如何在资源有限的情况下把事情做成。

所以，我们的人才画像应该是这样的：

• 学习能力和适应能力 > 现有技能： 他是否对新事物抱有好奇心？面对混乱的局面，他是抱怨还是兴奋？
• 解决问题的思路 > 解决问题的工具： 他是否能用本地资源找到变通的办法？而不是只会说“我们以前在XX公司不是这么做的”。
• 创业心态 > 打工心态： 他是否把公司的事当成自己的事？是否愿意为了目标去承担一些模糊地带的工作？

2. 渠道选择：从“广撒网”到“精准捕捞”

在新兴市场，最优秀的人才往往不在招聘网站上。他们可能在某个行业社群里，或者通过朋友介绍，或者正在自己做点小生意。所以，你的招聘渠道也得“接地气”。

这里有一张表格，总结了不同渠道的优劣势，你可以参考一下：

我的建议是，初期把80%的精力放在内推和社群上。先找到你的第一个本地员工，然后告诉他：“帮我找到更多像你一样优秀的人，我给你奖金。” 这比任何招聘广告都有效。

3. 面试：一场双向的“坦白局”

面试的时候，别总想着怎么“盘问”对方。在新兴市场，优秀的人才同样稀缺，他们也在挑选你。所以，面试应该是一场坦诚的交流。

你要坦白地告诉他：

• 我们现在有什么，没什么。别画饼，就说实话。比如，“我们现在办公室可能就三张桌子，但下个月我们希望能搬到一个大点的地方。”
• 我们对这个市场的理解是什么，可能有哪些挑战。让他知道，你不是来“降维打击”的，而是来一起“打怪升级”的。
• 你希望他来解决什么问题，能获得什么成长。把工作描述成一个“挑战”，而不是一个“任务”。

同时，你也要通过面试去感受他的“能量场”。他是不是一个积极乐观的人？他是不是一个愿意分享的人？他对你所做的事情，是否真的有热情？有时候，一个技术能力80分但充满激情的人，比一个95分但暮气沉沉的人，对早期团队的价值大得多。

第三部分：把人招来只是开始，如何让他们“活下来”并“留下来”

人招来了，你以为就万事大吉了？恰恰相反，真正的挑战才刚刚开始。如何让一群背景、文化、思维方式完全不同的人，拧成一股绳，朝着一个目标前进？这考验的是你的管理智慧。

1. 文化融合：不是“同化”，是“共创”

很多公司喜欢把总部的文化直接搬过去，要求员工背诵“价值观”，开会要喊口号。在新兴市场，这套做法大概率会水土不服，甚至引起反感。正确的做法是“共创”。

你可以组织一次团队会议，主题就是“我们希望成为一个什么样的团队？”。让大家一起讨论，制定出几条他们自己认可的行为准则。比如，他们可能会提出“尊重每个人的时间”、“开会不带手机”、“坦诚沟通，不搞背后小动作”等。因为是他们自己定的规矩，他们才更愿意去遵守。

文化不是挂在墙上的标语，而是团队成员之间心照不宣的默契。这种默契，需要在一次次的协作、争论、庆祝中慢慢沉淀下来。作为管理者，你的角色是“园丁”，负责浇水、施肥、除草，而不是“木匠”，拿着锤子和凿子想把每个人都塑造成同一个样子。

2. 薪酬与激励：钱要给够，但更要给对

谈钱不伤感情，尤其是在新兴市场。当地的经济发展水平可能不高，一份有竞争力的薪酬，是吸引和留住人才的基础。你需要花时间去做薪酬调研，确保你的offer在当地人才市场是中上水平的。

但光有钱还不够。新兴市场的员工，往往更看重“确定性”和“成长感”。

• 确定性： 他们可能经历过公司倒闭、老板跑路。所以，一份清晰的劳动合同、稳定的发薪日、合法的社保缴纳，这些在国内看来是基础的东西，在这里却是建立信任的基石。千万别在这些地方省钱。
• 成长感： 他们渴望学习新技能，渴望看到自己的成长。除了薪水，你是否能提供培训机会？是否能让他们接触到核心业务？是否有一个清晰的晋升路径？这些“非物质激励”在很多时候比多发一个月的奖金更有吸引力。

一个常见的误区是“双重标准”，即外派员工和本地员工的薪酬福利差距巨大。这会迅速摧毁团队的信任。尽量做到同工同酬，如果因为某些原因（比如外派员工有家庭补贴）无法完全一致，也要在其他方面（如休假、培训机会）进行平衡，并且保持透明。

3. 授权与信任：从“遥控器”到“指南针”

作为总部派来的管理者，你最大的挑战是克服自己的“控制欲”。你不可能24小时盯着他们，也不可能比他们更懂当地的用户。所以，你必须学会授权。

授权不是简单地把任务扔下去。有效的授权是这样的：

• 明确目标（给指南针）： 清晰地告诉团队，我们要去哪里（比如，下个季度用户增长30%），但不要规定他们必须走哪条路（比如，必须做A活动，必须投B广告）。让他们自己去想办法。
• 提供资源（给弹药）： 确保他们有完成任务所需的预算、工具和信息。
• 建立反馈机制（看地图）： 定期（比如每周）进行沟通，不是为了检查工作，而是为了同步信息，帮助他们扫除障碍。你可以问：“这周有什么困难吗？需要我做什么？”
• 容忍试错（允许走弯路）： 只要不是原则性错误，允许他们去尝试，去犯错。从错误中学习，比你直接告诉他答案，印象要深刻得多。

当你把“遥控器”换成“指南针”，你会发现，团队的主动性和创造力会被极大地激发出来。他们会开始主动思考问题，而不是等着你下指令。这才是一个健康团队该有的样子。

4. 沟通机制：跨越时区和文化的“巴别塔”

沟通，永远是跨地域团队的痛。时区差异、语言障碍、文化隔阂，任何一个都能让信息传递失真。所以，必须建立一套行之有效的沟通机制。

• 异步沟通为主： 邮件、协同文档（比如Notion, Confluence）应该是信息沉淀的主要载体。重要的事情，先写下来，形成文字。这样可以避免因为时差导致的沟通延迟，也方便后来的人查阅。
• 同步沟通为辅： 视频会议要精简，要有明确的议程和结论。不要为了开会而开会。如果一个会开下来，大家不知道接下来该干嘛，那就是失败的。
• 创造非工作交流的场景： 偶尔可以组织一些线上茶话会，或者聊聊当地的趣闻，让团队成员之间不只是“同事”，更是“朋友”。这种情感连接，是解决复杂问题时的润滑剂。
• 找到“翻译官”： 在团队内部，指定一个或几个沟通能力强、理解双方文化的人作为“桥梁”。当出现误解时，由他们来解释和调和，能大大提高沟通效率。

第四部分：那些容易踩的坑，以及怎么爬出来

即使你把上面所有事情都做对了，也难免会遇到一些意想不到的坑。这些坑，往往是由于我们潜意识里的“傲慢”和“想当然”造成的。

1. “我们以前就是这么干的”——最大的敌人是路径依赖

这是外派管理者最常犯的错误。遇到问题，第一反应就是“这事儿在国内很简单，我们当时是怎么怎么做的”。但你忘了，国内的成功是建立在特定的市场环境、基础设施和人才供给之上的。生搬硬套，只会水土不服。

当你想说“我们以前……”的时候，先停一下，换成一个问题：“在这里，我们该怎么解决这个问题？” 把过去的经验作为参考，而不是标准答案。鼓励本地团队提出他们自己的解决方案，哪怕听起来有点“笨”，但只要有效，就值得尝试。

2. “成本控制”的陷阱

公司高层给你压力，要控制成本，要快速盈利。于是你开始在人力成本上动脑筋，想用更低的薪水招人，或者砍掉一些“看似不必要”的福利。这是一个非常短视的行为。

在新兴市场，优秀人才的“背叛成本”很低。他今天从你这里离职，明天可能就去了隔壁的竞争对手那里。你省下的那点薪水，远远弥补不了核心员工流失带来的损失（招聘成本、培训成本、业务中断成本）。把钱给够，把人留住，才是最大的成本控制。

3. 忽视了“人”的复杂性

不要把本地员工当成一个整体符号，比如“东南亚人都比较懒散”或者“拉美人都很热情”。每个人都是独立的个体，有他自己的职业追求、家庭状况和个人性格。

你需要花时间去了解你的核心成员。他最近是不是遇到了什么困难？他为什么选择加入我们？他未来三年想成为什么样的人？当你真正关心“人”本身，而不是仅仅把他当成一个完成工作的“资源”时，你才能赢得他真正的心。

比如，你发现一个很有潜力的员工最近工作状态不好，与其直接批评，不如找个时间私下聊聊。也许他正在为孩子的入学问题发愁，你如果能在这方面提供一些帮助，比给他画任何升职加薪的饼都管用。

写在最后

在新兴市场组建本地团队，就像在一片新的土地上开垦。你不能带着“救世主”的心态，也不能指望一蹴而就。它更像是一场漫长的、充满细节的修行。你需要放下身段，去倾听，去感受，去信任。

这个过程，你会遇到很多挫折，甚至会怀疑自己当初的决定。但当你看到团队里的本地成员，从最初的小心翼翼，到后来能独当一面，甚至提出比你更棒的想法时，那种成就感，是任何一份漂亮的财报都无法替代的。

说到底，商业的本质是人的连接。在哪里都一样。祝你好运，朋友。